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【聚焦】广东中远船务:努力打好降本增效攻坚战
专栏:Industry News
发布日期:2015-07-28
阅读量:1396
作者:佚名
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  今年以来,面对愈加严峻的市场形势,广东中远船务按照中远船务集团深化成本控制不动摇,增强企业竞争能力的工作要求,进一步细化措施,提升成本管控水平,在激烈竞争的市场环境下,持续把争取修造项目成本最优化、效益最大化为工作重心,细化修、造项目的目标成本管理考核指标,严格按考核指标落实情况进行考核,促进各项目成本管控和项目效益持续提升。  一、抓住关键,细化措施,增强成本控制实效  在修船业务成本控制方...
  今年以来,面对愈加严峻的市场形势,广东中远船务按照中远船务集团深化成本控制不动摇,增强企业竞争能力的工作要求,进一步细化措施,提升成本管控水平,在激烈竞争的市场环境下,持续把争取修造项目成本最优化、效益最大化为工作重心,细化修、造项目的目标成本管理考核指标,严格按考核指标落实情况进行考核,促进各项目成本管控和项目效益持续提升。

  一、抓住关键,细化措施,增强成本控制实效
  在修船业务成本控制方面,注重加强五个主要方面的管控。一是强化项目经理对单船成本效益的掌控能力。通过项目经理对于单船的效益预测、跟踪、定帐、结帐、收款环节控制,做好应收尽收工作,持续改进和提高修船业务的赢利能力。二是强化直接成本管控,提高单船边际贡献。对于材料费用,加强从源头把关,规范单船物资采购、领用制度,控制库存并加大对项目库存物资的问责力度;对于外包费用,通过查验外包单完工单对比合理性、严格外包费审计、严格单船工程物量核算,有效控制外包成本;对于外协费用,坚持比价制度降低成本,加大自主修理力度,减少外协工作范围,同时稳妥发展长期协议外协单位;对于直接人工费用,通过合理定编定岗,运行薪酬预算机制,加强员工绩效考核,严格把控人工费用。三是强化间接费用管控,消除浪费,降低间接费用分摊占比。坚持每周两次的反浪费检查和处罚,能源消耗(风、水、电、气体、油料)、维修、易耗品管理成效显现。四是强化修船效益跟踪管理,确保效益落在实处。事业部成本组每周收集各项目经理《单船收入成本边际贡献毛利率跟踪表》,进行跟踪分析,每月在公司经济活动分析会上分已完工出厂、已完工出厂且定帐、在厂修理船舶进行分析和汇报,对于边际贡献率较低的船舶要求项目经理进行专题分析研究,查找不足。
  在制造业务成本控制方面,注重加强三个方面的集中管控。一是项目经理作为项目成本管理第一责任人。借助项目的力量向下推进,让成本管理以项目为单位固化在基层,横向辐射到相关的部门。有问题先反映到项目上,项目成本跟踪与分析汇报由项目经理负责。成本经理(商务经理)要协助并监督项目经理管好项目成本。成本室对所有项目目标成本的制订、下发、跟踪、反馈、分析、考核进行跟踪,组织生产过程中的成本问题进行专项分析。通过努力,已交付和即将交付项目成本均得到有效控制。二是有效利用信息化手段。让项目目标成本全部在SAP上线实现系统管控。从采购挂单环节开始预警,实时监控项目物资的消耗情况。梳理物料编码使挂单更规范,项目成本归集也更及时和准确。同时将六大材料定额通过信息系统进行用量预警限制,逐步淘汰手工统计台帐的事后分析;每月抽查“三类物资”的采购单价,并在经济活动分析会上进行专题分析,通过对差异情况分析来不断完善采购水平,降低采购价格。三是强化总包合同管理。加强包工包料合同的管理,严格物料收货确认机制,确保按照实际物量进行结算。

  二、落实责任,强化考核,完善运行保障机制
  修船方面,一是针对全球市场不同的经营特点,将修船市场细化划分为8个,重新核算每个市场的平均产值和项目利润率,制定更加细化的考核指标,促进项目赢利能力的进一步提升。二是将修理项目成本全部清算和项目应收账款全部收齐作为考核的必备条件,督促项目经理/商务经理注重项目收益的同时,加强对应收账款的跟踪,防范项目收款的风险。通过一系列的考核措施的执行,促进了修船全系统对项目收益最大化的追求,修船项目的毛利率呈上升趋势。
    制造方面,在执行项目月度生产技术准备和重大节点完成情况考核的基础上,对项目成本考核进行了细化,一是进一步细化原项目考核制度,将考核关口前移,制定并下发了制造项目阶段性考核标准,根据项目成本发生的四个不同阶段进行分步考核,即月度持续跟踪先行阶段、船台阶段、下水至试航阶段、试航至交船阶段,达到项目成本更加有效管控的目标。二是结合公司现有船型项目目标成本的管理要求,针对四个不同阶段成本发生的顺序,细化制定26项考核细则,达到以考核促进项目成本管控提升的目标。

  三、技术为源、素质为本,不断提高建造效率
  以“建模”为主线,通过减少技术失误对生产的影响、强化可控班组建设以及梳理流程等主要措施提高生产效率。一是将规格书消化工作分解到各专业室,责任落实到每一位具体生产设计人员中,落实到订货选型、详细设计、生产设计整改设计过程中。建立有效责任制度,实行可追溯管理,从而提高图纸的准确性。同时在生产设计中加强对各船型分段建造组立流程及单元模块研究及策划、减少外场施工及高空作业量,设计上贯彻外场作业内场做、高空作业平地做理念,尽可能的在装配、焊接等各环节提高施工难度及效率。二是提高班组生产效率。按照班组建设总体推进计划,通过对班组长访谈、沟通、培训,已全面制定完善各管控班组绩效考核制度、盈亏分析方法、班组管理台账等。59个管控班组成员全部纳入日常绩效考核,班组长能够结合生产派工和员工日常表现,对员工生产、安全、质量及劳动态度、效率等情况进行考核奖惩扣分,班组成员每日对考核情况签名确认,考核结果在月度工资中予以兑现。通过此举,班组人员自主管理主动性加强。三是对项目管理也采取“大项目组”管理形式。固定技术、采办、质量、建造等项目组成员,及时总结传递前面的经验给后面系列船,以避免走弯路、重复错误。(李浩)
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